デザイン思考で行こう!

Life will find a way, we'll find a way technology lives.

グーグル傘下のウェイモ(Waymo)は、米アリゾナ州フェニックスで、「early rider program」と呼ばれる無人タクシーの走行試験を続けている。プログラムに登録した世帯の住民は、日常的に無人タクシーを利用することができる。今年3月からは、万が一に備えたセーフティドライバーが搭乗しない、完全な無人タクシーが運行している。無人タクシーは現実のものとなりつつある。

DeNAと日産自動車は、3月に横浜のみなとみらい地区で、2週間の実証実験を行った。セーフティドライバーが搭乗する自動運転車に、一般モニターを乗せて短いコースを往復した。DeNAは2015年5月に、ロボットの開発・販売を手がけるベンチャー企業のZMPと合弁会社「ロボットタクシー」を設立して、実証実験やデモンストレーションを実施してきた。今年になって、その関係を解消し、新たに日産自動車と「Easy Ride」という無人タクシーのプロジェクトを開始した。

『無人タクシーで日本が失うものとは?(Wedge Infinity)』より抜粋
Easy Rideのコンセプトムービーでは、無人タクシーが外国人観光客と英語で会話して、お勧めのスポットを提案したり、高齢者のドライブや子供の送迎に利用されたりするシーンが描かれている。しかし、無人タクシーが提供しようとしている価値は、このコンセプトムービーで説明されているようなものではないだろう。



競争の軸

デジタルカメラが生まれてから、カメラメーカーは画質の向上や性能の改善や機能の追加を行ってきた。それらは、初めは顧客価値に直結するものであったが、いつの間にか、顧客価値を無視したカメラメーカー間のスペックの競争になってしまっていた。

常に携帯されるスマートフォンのカメラは、目の前の出来事を撮って、すぐに誰かと共有することができるという新しい顧客価値を提供した。「撮って共有する」ことができるカメラは、これまでのデジタルカメラ(特にコンデジ)のユーザーのほとんどを取り込んでしまっただけでなく、それまでカメラを使わなかった人々をも巻き込んで、巨大な市場を創造した。

それまでのカメラメーカー間の競争の軸で、いくら性能や機能を向上させても、「撮って共有する」ことができないデジタルカメラは、「撮って共有する」ためのカメラという新しい軸の競争に参加することすらできない。

今年になって、これまで「2キロ730円」だった首都圏のタクシーの初乗り運賃が、「1.052キロ410円」に値下げされた。シェアリング・エコノミーと自動運転技術の発達で、タクシーが無人化されるかもしれないという、タクシー業界の危機感の表れと見る向きもある。しかし、それでは不十分だ。

これまでタクシー業界は、国土交通省による、運賃とタクシー台数の規制に守られて利益を確保してきた。サービスの質の向上や、利用しやすさ、価格面などでの需要喚起の努力を怠ってきたと言っても構わないだろう。配車アプリにも横並びの対応で、どのアプリ、どのタクシーを利用しても大した差はない。そこには明確な競争の軸が存在していない。

無人タクシーは:
  • これまでのタクシー利用者の利用頻度を上げる
  • 社用や業務用以外の私用の利用者を増やす
  • これまでにタクシーを利用しなかった人が利用する
  • バスなどの代替えとして利用する
  • 自家用車による日常の外出を代替する
ものになり、巨大な市場を創造するだろう。そこに「顧客価値」と「戦略価格」という新たな競争の軸が生まれる。それは、同時に既存の(タクシー産業だけでない)いろいろなビジネスが破壊され、再構築されること(デジタルディスラプションが起こる)を意味する。もちろん、DeNAはとっくに気が付いているはずだ。コンセプトムービーでは、国やタクシー業界への配慮(忖度)から本音を描くことはできないのだろう。

日本での無人タクシーは、安全性や責任の問題などの「理由」で、はじめは非常に限定された条件下でしか認可されないだろう。しかし、ユーザーの理解を得て味方につければ、タクシーの無人化という大きな流れを止めることはできないはずだ。アマゾン(Eコマース)や音楽の配信サービスのように。
安全な移動が可能だという大前提で、便利(どこにでもすぐ来る)で安ければ、顧客が無人タクシーを利用する価値がある。そのため、無人タクシーの会社は大量の自動運転車を所有する必要がある。

さらに、配車システムが需要予測や効率的な配車を行って、すべての車両の稼働(実車)率を最大化しなければならない。「大量の自動運転車」と「高度な配車システム」、この二つが無人タクシーのビジネスを制する鍵となる。
無人タクシーのビジネスにも、ネットワーク外部性がある。「大量の自動運転車」と「高度な配車システム」を備えたサービスにユーザーが集中し、それによって「大量の自動運転車」と「高度な配車システム」がさらに強化されて行く。ユーザーが少ない他のサービスに乗り換える理由がなくなり、勝者総取りになる可能性が高い。

タクシー産業は国の保護を頼りに、横並びの施策だけで、ただ破壊されるのを待つのだろうか。すぐに、新しい競争軸へのシフトを始めるべきだろう。

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川手恭輔(Internet Born & Bred)

3月に走行試験中のウーバーの自動運転車が起こした歩行者死亡事故で、完全な自動運転への疑問の声も大きくなってはいるが、無人タクシーが実現すれば、世界の経済に与える影響は計り知れない。

無人タクシーは、既存のタクシー産業を破壊するだけでなく、自動車産業にも大きな影響を与えるに違いない。便利で安く移動できる手段があれば、自動車を購入して維持する費用が無駄だという考え方が、さらに広まることが予想できる。

無人タクシーの時代は、先に米国や中国に訪れ、日本に来るのはかなり先になるかもしれない。その間に、日本の企業は、自動運転の技術や、新しいモビリティサービスの開発に大きく遅れをとってしまいかねない。

無人タクシーで日本が失うものとは? → Wedge Infinityへ

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川手恭輔(Internet Born & Bred)
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カメラメーカーは、顧客が抱えている問題が見えていない。または、自らが解決すべき問題だとは考えていない。そこには、誰も気づいていないコンデジのブルーオーシャンがある。

コンデジは広大なブルーオーシャン → Wedge Infinity

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川手恭輔(Internet Born & Bred)

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前回、次のようなことを書いた。
エリック・リースは、その著書『リーン・スタートアップ』で、プロダクト・マーケット・フィット、つまりプロダクトを、狙う市場を満足させることができるものに育てるために、プロトタイプの段階から実際の顧客に使ってもらって、「構築 - 計測 - 学習」のサイクルを繰り返すことが重要だと説いた。しかし、それはウェブサービスやスマートフォンのアプリを想定した話であり、そのままハードウェア製品に適用することはできない。

ハードウェア製品で「構築 - 計測 - 学習」のサイクルを繰り返すために必要な時間とコストは、ウェブサービスやアプリのようなソフトウェアとは比べものにならない。その上、顧客に使ってもらうには、製品を購入してもらわなければならない。イノベーターやアーリーアダプターと呼ばれる初期ユーザーを想定したものであったとしても、要求されるプロダクトの完成度は、はるかに高いものだ。だから、ハードウェアのスタートアップはハードだと言われている。
(ジーンズをはいたパナソニックに必要な自信と野心)
しかし、ハードウェアスタートアップにリーンスタートアップは難しいかもしれないが、メーカーがリーンなイノベーションに取り組む方法はある。

イノベーションとは不確実性への挑戦だ。リーンスタートアップは、スタートアップが、その不確実な状況を克服するための方法論だが、メーカーが製品のイノベーションに取り組むときの不確実性を克服するには、製品をつくる前に顧客を獲得しておけばよい。

カシオ計算機は、2018年3月期の決算説明会の場で、デジタルカメラ市場からの撤退を表明した。カシオは、1995年に発売したQV-10で、デジタルカメラ産業の先駆けとなったメーカーだ。しかし、誰もがスマートフォンを持ち、いつでも写真を撮ることができるようになったという状況の変化のなかで、デジカメという製品をイノベーションし、新しい顧客価値を生み出すことができなかった。

今後、カシオは、完成品に集中するのではなく、カメラ性能を違うジャンルの製品に活かしたり、他社の完成品のためのモジュールとして提供したりなどの道を探って行くようだ。これは、自社の保有技術を応用した新しい製品(やモジュール)によって、新しい事業ドメインに進出するというイノベーション戦略だ(図の◆法
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しかし、すでに他のカメラメーカーも同様の取り組みを始めている。カシオの「保有技術」に競争力があるのか、あるいは、他社とは違う事業ドメインに進出するのか。その辺りは明らかにされていない。

リーンイノベーションは、新しい技術を導入して既存製品をイノベーションするための一つの方法だ(図の 法
すでに、インターネットとモバイルというグローバルなビジネスの基盤が整備されている。その上に、ソフトウェアの力によって、さまざまな「ハードウェア製品が扱うコンテンツや関連するデータの流れを変える新しいサービス」をつくることができる。
(メーカーが生き残るために必要なたった一つのこと)
新しい技術とは、インターネットとモバイルというビジネス基盤の上に、新しいサービス、すなわちアプリケーションをつくるためのソフトウェアの力だ。まず、そのアプリケーションを無償で提供し、いったん製品(ハードウェア)のことは忘れて、多くのユーザーを獲得することに注力する。

そのアプリケーションが十分なユーザー(数と質)を獲得できてから、そのアプリケーションに必要なハードウェアをつくる。それまでになかった革新的な製品が市場に提供されたとき、最初は、その価値が理解されず市場に受け入れられるまでに時間がかかる。しかし、そのアプリケーションのユーザーは、その製品の価値をすぐに理解することができるはずだ。

カナダのマーケティング・コンサルティング会社であるツィスト・イメージのミッチ・ジョエルが、その著書Ctrl Alt Deleteのなかで功利主義マーケティングという考え方を提唱している。功利主義(Utilitarianism)とは、自分の利益になることは社会全体にとっても利益になり、逆もまた然りであるというものだ。
功利主義マーケティングは、次にビジネスを大きく変えてしまうものになるだろう。功利主義マーケティングとは広告に関することではなく、メッセージングに関することでも、顧客との直接的な対話に関することでもない。それは真の価値と実利の提供に関することだ。それは消費者がいつも使いたくなるだけでなく、それを使うことによって多くの価値を得ることができる何かであり、それは彼らの生活において大きな注目の的となるだろう。我々が暮らしているこのメディアや広告が溢れた世界において、あなたのブランドはそのような興味をかきたて注目を集めることができるだろうか。(英文を翻訳)
メーカーは、その製品によって機能的価値を提供する。そして、その製品に関連する別の機能的価値をマーケティングとして提供することによって、市場の信頼と評判を獲得しようという考え方だ。

アプリケーションによって、「その製品に関連する別の機能的価値をマーケティングとして提供する」ことに、製品をつくる前に取り組む。そのアプリケーションは、「真の価値と実利」を提供するものでなければならない。それによって、製品をつくる前に顧客を獲得できるだけでなく、アプリケーションのユーザーを獲得する過程において、提供しようとする製品の顧客と顧客価値が明確になり、不確実性を排除することができる。

デジカメに関連するもので、アプリケーションで提供できる機能価値とは何か。いったんデジカメを捨てたカシオは、ゼロから考え直すことができるかもしれない。パナソニックはどうだろうか。その辺は次回に。

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川手恭輔(Internet Born & Bred)

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メーカーが生き残るためには、自社のハードウェア製品を変革しなければならない。それは、次の二つの課題に分けて考える必要がある。
  • ソフトウェアの力によって、どのように新しい価値を生み出すのか?
  • そのために、ソフトウェアの力とモチベーションをどう手に入れるのか?
メーカーが生き残るために必要なたった一つのこと → Wedge Infinitiy

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川手恭輔(Internet Born & Bred)

5/20 追記
こんなコメントがあったので...

・イヤホンにストリーミングはこれも物理的(アンテナの形状とサイズは周波数と密接に絡む)に無理。

まあ、技術については楽天的に考えましょう。とりあえずは、ポケットにあるイヤホンケースにeSIM(とアンテナ)を入れれば、イヤホン側は現状のままで構いませんし。

もちろんハードウェアとその技術は重要です。ただ、それだけではもったいない、勝負できなくなっているということです。せっかくのハードウェアの価値を、顧客価値に転換するためにソフトウェアの力が必要だということを認識しなければなりません。



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