デザイン思考で行こう!

Life will find a way, we'll find a way technology lives.

カテゴリ: Wedge Infinity イノベーションの風を読む

丹後地方に記録的な大雪が降った2月の中頃、「丹後を日本のサンセバスチャンにする」と言う老舗醸造所の五代目に会いに行った。五代目から聞いた話から、その戦略をコンセプトデザイン・サイエンティストとしての視点で考えてみた。

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2月2日にSnapchatを運営する米国Snap社(昨年の9月にSnapchatから社名変更)が、ニューヨーク証券取引所にIPO(株式の上場)を申請しました。その申請書類の表紙には「Snap社はカメラの会社です。私たちはカメラを再発明することによって、人々の生活やコミュニケーションの手段をより良いものにできると信じています。私たちの製品は人々が自己表現し、瞬間を生き、世界を知り、共に楽しむことを支援します」という感じのことが書かれています。

もちろんSnap社は(いわゆる)カメラの会社ではありません。昨年、サングラス型のビデオカメラSpectaclesを発売しましたが、それを指してハードウェアの会社だと言っているわけでもないでしょう。

Snap社が再発明するカメラとはハードウェアではなく、Snapchatという「すぐに消える写真や動画」でコミュニケーションを楽しむための新しい手段を意味しています。それによって、人々の生活やコミュニケーションの手段をより良いものにすると言っているのです。そのためにスマートフォン(のカメラ)では不十分ならば、Spectaclesのような独自のハードウェアを提供することもあるでしょう。しかし、それはSnapchatというソフトウェアがあってのハードウェアです。このように「カメラの再発明」は、ソフトウェア・ファーストで考えなければなりません。

-- デジカメ市場はスマホに破壊されたという嘘(Wedge Infinity)

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アップルが昨年末に発売を開始したAirPodsは、iPodとiPhoneの次の、そしてジョブズ後のアップルにとって初めての「発明」になる可能性を秘めている。

iPodsは音楽プレイヤーを再発明し、iPhoneは電話を再発明した。iPodにはクリックホイール、iPhoneにはタッチパネルという、それぞれの再発明を可能にしたユーザーインターフェースの革新技術があった。AirPodsはiPhoneを再発明できるが、それにはSiriというユーザーインターフェースを賢くする必要がある。


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第3四半期の決算の数値や第4四半期の見通しがアナリストの予測を下回ったために、フィットビットやその市場自体の成長を危ぶむ声も出始めているが、それはいささか早計のように思う。
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企業の成長戦略で「市場浸透」「市場開拓」「製品開発」の3つは、(事業の)拡大化戦略と呼ばれている。フィットビットの売り上げの72%が米国市場におけるものであることを見れば、次に取り組むべきは海外の「市場開拓」であることは間違いない。

日本の健康管理への意欲を語るFitbit(Wedge Infinity)

 

インターネットにつながったiPhoneは、デジタルカメラやiPodや携帯ゲーム機など、多くの「インターネットにつながっていないモノ」をアプリとして呑み込んできた。しかし、もはやその形態では新しい価値を生み出せなくなってしまっている。

次のApple Watchの課題を考えると、このiPhoneというジョブズの呪縛から抜け出すヒントが見えてくる。

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ソニーのエレキの黒字化は、株主や世間の批判に晒されながら、多くの従業員に大きな痛みを強いたリストラやコスト削減によって成し遂げられた。今更、そこに自由闊達などという無駄を持ち込みたくないというのは経営の本音だろう。それはソニーのアクセラレーション・プログラム(SAP)などの別枠の取り組みでお茶を濁しておいて、既存の製品事業ではコストダウンと効率化に邁進し、製品も高機能や高画質や高音質といった、無難そうで理解しやすい機能改善を続ける。しかしそれだけでは、すでに成長が止まった市場を再び活性化するどころか、黒字を維持して行くことすら難しいだろう。

シリコンバレーのベンチャーキャピタル、Yコンビネータの共同創業者のポール・グレアムは、良いアイデアは最初バカげたものに見えると言っている。新しいプロダクトを生み出した人は、他の人が気づいていない問題に気づき、自分がほんとうに欲しいと思うものを自分でつくった。ほとんどの人がその価値を認識していないアイデアこそが最高だと。

 ソニーのクラウドファンディング(First Flight)のサイトに掲示されている製品を見ると、バカげたものに見えるものはない。スマホで開けるドアの鍵やバンドに活動量計の付いた腕時計など、すでに似た機能を持つ多くの製品があったり、文字盤の模様が変わる時計や複数の機器の操作ボタンをカスタマイズできるリモコンなど、すぐに飽きてしまいそうなものなど、それらは「他の人が気づいていない問題」を解決しようとするものでもないように思う。
 
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日米のコンスーマ・エレクトロニクスのトップブランドであるソニーとアップルの2016年4〜6月期の業績が相次いで発表された。その発表資料の数字をビジアル化して、市場の状況も見ながら2社のコンスーマ・エレクトロニクス事業の現状を比較してみた。

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種まく人が不在で共通する新旧の巨人
ビジュアルデータでソニーとアップルの今を読む



米国では、これまで商用のドローンの飛行を厳しく制限してきた連邦航空局(FAA)が、6月にその運用ルールを発表(発効は8月)した。日本でも昨年の12月にドローンを対象にした「改正航空法」が施行されており、いよいよドローンの商業利用が日米で本格化することになる。

Wedge8月号の「ドローンが起こす空の産業革命」という特集で「急成長するドローン市場の展望」という記事を担当し、関連のビジネスの現状と今後の課題についてレポートしました。(月刊Wedge紹介ページへのリンク

そこで書ききれなかったドローンのアプリケーション(応用分野)の「i-Construction」と「精密農業」について、Wedge Infinityで補足しました。

ドローンが起こす空の産業革命、次に狙う市場は農業?(Wedge Infinityへ)

農業などのいろいろな産業分野への応用を柔軟に考えることによって、新しいタイプのドローンと、それを活用したアプリケーションの開発も進むに違いない。

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日本企業のイノベーションは、企業と従業員の長期的な信頼関係の中で生まれてきた。イノベーションが「魔の川」を渡り「死の谷」を越えて「ダーウィンの海」に乗り出すには、企業にも従業員にも不確実性に挑戦しようという動機付けが欠かせない。

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「魔の川」を渡り「死の谷」を越えて「ダーウィンの海」に乗り出すには?
 
「魔の川」は基礎研究・試作検討のフェーズから製品開発フェーズに進むところに横たわり「死の谷」はそれを製品化・事業化しようとするときに待ち受けている。

イノベーティブな製品を生み出すときに、もっとも辛く面白いのが「ダーウィンの海」で顧客の理解という荒波に揉まれることだ。「魔の川」も「死の谷」も「ダーウィンの海」に比べれば屁でもない。そこで荒波を乗り越えて、自分が信じて進めてきたことを証明しなければならないからだ。

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前回も紹介したが、日経ビジネスオンラインの「オレの愛したソニー」という特集の3回目に、初代ウォークマンの開発者として有名な大曽根幸三さんが登場している。
 何でも新しいものは、最初はマイノリティーの人たちが考え出すんだよ。誰もが思いつくものではないからね。

 最初は少数人にしか理解されないくらい斬新でとがっているアイデアだから、当たり前だよね。1人か2人くらいの変わり者が、新しいものを生み出すんだよ。だからこそ異才とか、変人と呼ばれる人たちが重要なんだよね。

 昔のソニーがすごかったのは、そういうごく少数派の奇人変人が、思いついたアイデアをもとに密かに試作した機器を見て、そのすごさをすぐに理解できる経営トップがいたということだ。だから仮に直属の上司が反対したとしても、話の分かる人がその上にいれば、チームでサポートしてもらえるようになって、世に製品を出すことができた。

大曽根さんは、以前紹介した「大曽根部隊開発18箇条」で「不幸にして、意気地のない上司についたときは、新しいアイデアは 上司に黙って、まず、ものをつくれ」ともおっしゃっている。

大曽根さんの最終回は「立ち上がれ!ソニーの中の“不良社員”」というタイトルだったが、そのような異才とか変人と呼ばれる人たちは「管理屋」によって導入された成果主義によって死滅しかかっているのではないだろうか。

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イノベーションではなく不正を生むようになった成果主義
 
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