デザイン思考で行こう!

Life will find a way, we'll find a way technology lives.

タグ:ノーマン

前回の約束を違えることになるが、ここでモノのデジタルリマスタリングという考え方を整理しておきたい。「モノのデジタルリマスタリング」という考え方は確立された方法論ではない。他者によって有効性が確認されたものでもない。なにやらなんとか細胞のようだが、整理のためにこれまでの記事からのコピペや書き直しも多くなるがご容赦を。

技術のコモディティ化や経済のグローバル化が急速に進み、 単一の製品や技術のみで差別化を図り、そのアドバンテージを長期間にわたって維持してゆくことが難しい時代になった。そこで、単に製品やサービスの機能ではなく、それを使用することによって得られる「経験価値」に着目すべきだと(ずいぶん前から)いわれている。
「経験価値」に着目したデザインプロセスあるいはイノベーションプロセスとして「デザイン思考」というアプローチがある。これは有名なデザイン・ファームであるIDEO社やスタンフォード大学のデザインスクール「d.school(Institute of Design at Stanford)」において提唱され、広く学ばれ実践されている。簡単にいえば、製品やサービスの提供者からの視点ではなく、顧客の立場から何が問題点なのかを感じて考えるというもので、HCD(人間中心のデザイン)とも共通する考え方だ。そしていずれも「技術者の思い込み」や「技術からの発想」ではなく、そういった教育や仕事の経験を持つデザイナーを中心とした取り組みが前提となっている。もちろん、そのデザイナーが技術者でもあっても構わないが、思考回路は(技術志向ではなく)デザイナーでなければならない。

「技術のコモディティ化や経済のグローバル化が急速に進み、 単一の製品や技術のみで差別化を図ることが難しい」という状況が、とくに日本の製造業において困難な事態を引き起こしていることは明白だ。イノベーションのジレンマなど、その状況分析や解説は多く行われているにもかかわらず、それを克服するための有効な方法論や実例がない。よくスターバックスがデザイン思考やHCDの取り組みの例としてあげられるが、それ以外の例もショッピングセンターや航空会社やテーマパークなどの流通業やサービス業ばかりだ。「技術のコモディティ化や経済のグローバル化が急速に進み、 単一の製品や技術のみで差別化を図ることが難しい」という製造業が直面している課題に取り組んだ例ではない。

HCDの提唱者のひとりであり、「誰のためのデザイン?」で有名なD.A.ノーマンはAppleの企業文化を変革したとされているが、ジョブズ復帰と前後してAppleを退社している。その後のジョブズが起こしたiPodから始まるAppleのイノベーションが、ノーマンが残したものとどう関係しているかが非常に興味深い。個人的にはジョブズがそのまま受け入れて利用したとは思えないが。
そのノーマンは「誰のためのデザイン?」の改訂版"The Design of Everyday Things: Revised and Expanded Edition"で次のように書いている。
Incremental innovation starts with existing products and makes them better. Radical innovation starts fresh, often driven by new technologies that make possible new capabilities. 

インクリメンタルイノベーションは既存の製品をもとにそれらをよりよくするという取り組みである。それに対しラディカルイノベーションは何もないところからスタートし、何かを可能にする新しい技術によってドライブされることが多い。
The techniques of human-centered design are appropriate to incremental innovation: they cannot lead to radical innovation.

HCDの手法はインクリメンタルなイノベーションに適している。ラディカルなイノベーションを導くことはできない。
ラディカルな(製品の)イノベーションは、それまでに存在しなかったものが新しい技術の発明によって生み出されるという意味で使われている。それまでなかった画期的な新しい製品を生み出すのは技術に依るところだという。 

インターネットが出現するまで、コンスーマ製品をつくる一般的な製造業は造った製品を流通業に販売するだけで、その製品の顧客(ユーザー)との接点はほとんど持っていなかった。接点といえばTVなどのマスメディアを利用した広告などの一方的なものばかりで、双方向性のあるものは困ったときだけ顧客から電話をかけてくるコールセンターぐらいだった。これでは流通業やサービス業のように顧客の経験に関与することができず、自社の提供する製品に関連して顧客が経験する価値を高めることは不可能であり、経験経済の時代に製造業が生き残ることはできないことになる。
しかし、インターネットによって製造業が顧客との接点を持つことが容易になった。インターネットを利用して製品(モノ)に関連するコンテンツやソリューションを提供して顧客との接点を作り、顧客がモノを使う経験に積極的に関与してその価値を最大化することができる。

「モノのデジタルリマスタリング」はデジタルビジネスデザインという考え方からの発展形だ。
  1. デジタルコンバージェンスを可能にする技術やインフラを定義する
  2. それによって可能になる「新しいユーザー体験」を描く
  3. バリュープロポジションを定義する
  4. それを実現する製品「ハード」「ソフト」「サービス」を再定義する 
これは十年以上前に本かWebで見つけて以来、自分の仕事の基本にしてきたものなのだが、その出典元を忘れてしまった。この考え方をベースに「デジタルコンバージェンスを可能にする技術やインフラ」をインターネットとその周辺の技術やインフラに絞ったものを、ここで「モノのデジタルリマスタリング」と呼んでいる。
  1. インターネットによって可能になる「新しいユーザー体験」を描く
  2. バリュープロポジションを定義する
  3. それを実現する製品とWebサービスをデザインする 
最初の取り組みは、デジタルリマスタリングの対象となるモノに関連する情報やコンテンツを洗い出すことだ。そのモノを使ってユーザーが何らかの目的を達成する過程を、その情報やコンテンツの流れに着目して観察してみる。その情報やコンテンツをインターネットで扱うことによって可能になる「新しいユーザー体験」を描くことから始める。
インターネットで扱えるものはデジタル化されたデータだけだから、「インターネットによって可能になる」ということは、そのデータの新しい扱い方によって可能になることと考えればよい。そこで最初のステップをより具体的にしておきたい。
  1. モノに関連する情報やコンテンツをインターネットで扱うことによって可能になる「新しいユーザー体験」を描く
  2. バリュープロポジションを定義する
  3. それを実現する製品「ハード」「ソフト」「サービス」を再定義する 
最後のステップも元に戻した。インターネットとその周辺の技術やインフラとして、スマートフォンやタブレットなどのモバイル端末とそのアプリケーションソフトを考えるべきだと思い直した。

デザイン思考やHCDの取り組みの例として挙げられるスターバックスやショッピングセンターや航空会社やテーマパークなどに共通することは、いずれもがユーザーが訪問し体験する「場所」を提供していることだ。ユーザーはホームページやチェックインカウンターや飛行機の中という「場所」でサービスを体験する。それらのユーザーの体験には始まりと終わりがある。もちろん、ユーザーとの関係性は長く続く(続けたい)ものであるが、ユーザー調査や分析などではカスタマージャーニーマップなどのツール類を使って始点と終点の有る限られた期間の、ユーザーがその場所(サービス)を利用するという行動にフォーカスする。
コーヒーショップやファストフード店でコーヒーを飲んでいる人が、店に入って出てゆくまで、あるいはその前後に少し拡張した期間のユーザーの体験を調査分析し、そこに潜在的なニーズを発見し、それを満たす新たなユーザー体験をデザインする。その2つのユーザー体験の価値の比較は容易にできる。

「モノのデジタルリマスタリング」という考え方に取り組み始めたきっかけは、ノーマンのエッセー"Technology First, Needs Last"の次の一言だ。
" The technology will come first, the products second, and then the needs will slowly appear, as new applications become luxuries, then "needs," and finally, essential."

まず技術が最初に来て、次に製品、そして新しいアプリケーションが快適になるに連れてニーズがゆっくりと顕在化し、最後にそれが必要不可欠なものになる。
問題あるいはニーズは、それを解決する(満たす)モノが現れて初めて顕在化する。それまで潜在的なニーズというものは存在しない。モノが現れてから、あたかも潜在していたニーズが顕在化したように見えるだけだ。
デザイン思考のアプローチ、すなわちまず本当の問題を特定してからその解決策を考えるというアプローチではモノの機能や仕様の改善にしか結びつかない。ラディカルな(モノの)イノベーションを起こすことはできない。「技術のコモディティ化や経済のグローバル化が急速に進み、 単一の製品や技術のみで差別化を図ることが難しい」という困難な事態を克服するには、それらとは異なったアプローチが必要になる。

しかし、上述の「モノのデジタルリマスタリング」の3つのステップだけでは、デザイン思考が排除しようとする「技術者の思い込み」や「技術からの発想」の落とし穴を回避することはできない。最初のステップで描いた新しいユーザー体験が満たそうとする「潜在的なニーズ」はあくまでも「技術者の思い込み」や「技術からの発想」による仮説にすぎない。間違った仮説に基づいてサービスやモノを創ったら悲惨なことになる。 次のステップに移るまえにデザイン思考やHCDのテクニックを参考にして、この人間不在のアプローチの仮説を人間中心に転換する工夫をしなければならない。

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川手恭輔(Internet Born & Bred)
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前回にひき続いて...になるが

D.A.ノーマンのエッセイ"Technology First, Needs Last"に遭遇した時に、その全体の論旨には共感できるものの、なんとなくひっかかる感じがした。"Activity-Centered Design"という彼の提案の発展形あるいはそれを補完する概念として「共感できる」どころか、大賛成なのだが...

というこのブログの原点ともいえる"Technology First, Needs Last"という言葉について、「ノーマンは『技術者でなければ発明はできず画期的な新しい製品も生み出すことはできない』と言っているのではなかった。 」と書いたが、さらに僕なりの解釈を書いてみようと思う。すでにノーマンを引用するまでもなく、自分の中ではイノベーションについてのイメージが明確になりつつあるが、それも「誰のためのデザイン?」の改訂版の中の次の一文でインスパイアされたものだ。

Technology changes the way we do things, but fundamental needs remain unchanged.

技術は人々が何かをする手段を変えるが、その基本的なニーズは不変だ。 

稚拙な日本語訳だが、この本の中で一番ガツンときた文章だった。
何回かこのブログでiPodによるミュージックプレイヤーのイノベーションを例にして、潜在ニーズの見つけ方について僕のアイデアを説明した。もちろん、そのアイデアは間違っているかもしれない、あるいは万能でない1つの方法論に過ぎないかもしれないが、それはそれとして。

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この「不変である人々の基本的なニーズ」という言葉。一見、「最初に新しい技術による革新があって、ニーズは後からついてくる」という言葉と矛盾するようだが。ミュージックプレイヤーを例にすると「音楽を聴く、楽しむ」ということが人々の基本的なニーズと考えることができる。そして技術の進化で可能になった新しい製品によって「どこでも音楽を聴きたい」「どこでも自分の選んだ音楽を聴きたい」「どこでもその場で選んだ音楽を聴きたい」といったニーズが製品という実現モデルで次第に顕在化した。「音楽を聴く、楽しむ」という基本的なニーズは変わっていないが、技術によってそれぞれの新しいニーズが後からついてきたといえると思う。もちろん、いったんその製品を手にすると人々は「こういうのが欲しかったんだ。」とか「どうしていままでなかったんだろう。」などと言う。それが顕在化した潜在ニーズだ。

カメラメーカーは、写真産業においてカメラメーカーが提供するバリュー自体を再定義し、それに基づいたバリューネットワークを再構築すべきだ。

この本はT.レビットの没後に、それまで彼がハーバードビジネスレビューに寄稿した論文を"Theodore Levitt on Marketing"としてアンソロジーとしてまとめたもので、日本では2007年11月に有賀裕子氏の訳で「T.レビット マーケティング論」として発売された。

T.レビット マーケティング論
セオドア・レビット
ダイヤモンド社
2007-11-02


他の書籍は人に貸して行方不明になったりしているが、僕がソフトウェアエンジニアから(インターネット)マーケティングを志すきっかけになった論文を集めたこの本はちゃんと机の上にある。
その最初の章の「マーケティング近視眼」の先頭に次のような記述がある。

鉄道が衰退したのは、旅客と貨物輸送の需要が減ったためではない。それらの需要は依然として増え続けている。鉄道が危機に見舞われているのは、鉄道以外の手段(自動車、トラック、航空機、さらには電話)に顧客を奪われたからでもない。鉄道会社自体がそうした需要を満たすことを放棄したからなのだ。鉄道会社は自社の事業を、輸送事業ではなく、鉄道事業と考えたために、顧客を他へ追いやってしまったのである。事業の定義を誤った理由は輸送を目的と考えず、鉄道を目的と考えたことにある。顧客中心ではなく、製品中心に考えてしまったのだ。

「マーケティング近視眼」は2001年11号のダイアモンド社のハーバードビジネスレビューに掲載された論文だが1960年にマッキンゼー賞を受賞している。
「鉄道」と「輸送事業」という二つの言葉を言い換えるだけで、いろいろな事業の衰退を形容することができる。写真の需要は依然として増え続けている。スマートフォンのカメラに顧客を奪われたわけではない。カメラメーカー(事業)が生き残り発展するには、自社の事業をカメラ事業ではなく写真事業として、その提供するバリュー自体を再定義し、それに基づいたバリューネットワークを再構築しなければならない。

いったん鉄道事業のためのバリューネットワークを忘れて、「輸送」という顧客の基本ニーズに立ち戻り、そこからその時点で利用可能な技術やインフラを前提に、その「輸送」というドメインにおける新たなバリューを定義する。そしてそのためのバリューネットワークを再構築する。それが事業のイノベーションだ。鉄道事業の例の場合、経営者はジレンマを感じていたのだろうか。iPodにミュージックプレイヤーの事業を奪われた企業の経営者は「自分は工場を持っていたからiPodを(作りたかったけど)作れなかった。」と言っていた。
日本では若い人の自動車離れが報道されている。自動車は目的なのだろうか。それが手段だとすると目的は何だろうか。再定義したバリューの実現モデルは果たして「自動運転自動車」なんだろうか。

もちろんそれも、デザイン思考で行こう!

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D.A.ノーマンのエッセー"Technology First, Needs Last"に遭遇した時に、その全体の論旨には共感できるものの、なんとなくひっかかる感じがした。"Activity-Centered Design"という彼の提案の発展形あるいはそれを補完する概念として「共感できる」どころか、大賛成なのだが...
僕のオフィスの机の上の使わなくなったディスプレイにはこんな言葉をプリントした紙が貼ってある。

デジタルビジネスデザインの進め方
  1. デジタルコンバージェンスを可能にする技術やインフラを定義する
  2. それによって可能になる「新しいユーザー体験」を描く
  3. バリュープロポジションを定義する
  4. それを実現する製品「ハード」「ソフト」「サービス」を再定義する
これは10年くらい前に(そのころはこれ以外に本や雑誌を読む習慣がなかったので)きっとHBRという雑誌の記事に書いてあったか、もしかすると自分なりの勝手な解釈をして書きとめたのだろうと思う。"Technology First"とは、「デジタルコンバージェンスを可能にする技術やインフラを定義する」と同じことを指しているのだろうと思う。

なんとなくひっかかったのは、"The inventors will invent, for that is what inventors do" (発明者は発明をするから発明者なのだ)というところ。確かに新しい製品を「発明する」という言い方は間違っていないと思うし、ジョブズの有名な "Apple is going to reinvent the phone"という言葉もある。ただ、技術者でなければ発明はできず画期的な新しい製品も生み出すことはできないと言っているのだ。まあ短いエッセーのなかでの彼独特の表現だとは思うが。この秋に有名な著書『誰のためのデザイン?』の全面改訂版"The Design of Everyday Things: Revised and Expanded Edition"が出版されるようなので、その中でいろいろ物議をかもした"Activity-Centered Design"などと共に詳しく解説されるかもしれない。

僕は新しいビジネスは発明するというよりもデザインするものと表現したほうがよいのではないかと考えている。発明するよりもデザインするほうが方法論として議論することも可能になるとも思う。

ビジネスに携わる人がデザイナーをよく理解する必要などない。彼ら自身がデザイナーになる必要があるのだから。 ロジャー・マーティン

そのデザイナーがまずすべきことは、まだ誰も気づいていない「潜在的なニーズ」、ノーマンのエッセー中では"unspoken hidden needs"を見つけだすことだと思う。それはきっとその時に一般的で採用可能な技術では解決できない問題あるいは満たすことができないニーズであって、すべての人々があたりまえのこととして、あるいは無意識のうちにあきらめていることだ。

あるプロジェクトのキックオフミーティングを行った日の夜、サンフランシスコのレストランで食事をしたときに、メンバーの一人の米国人との会話の中で"serendipity"(セレンディピティ)という言葉が話題になった。英語でも造語であるようで日本語で対応する言葉を見つけられないのだが、ウィキペディアによると「何かを探しているときに、探しているものとは別の価値あるものを見つける能力・才能を指す言葉」とのことだ。僕が「新しいビジネスを思いつくにはセレンディピティが必要だ」と言ったときに、彼が「実は私も今日、別の場所で同じことを言ったんだ!」と盛り上がった。
  • 新しい技術やインフラを見たとき、それまで抱いていた「どうしたらこの潜在的なニーズを解決できるだろうか?」という課題の意外な答えを発見する能力
ビジネスのデザイナーにはこのセレンディピティが不可欠だと思う。さらにその前に、「潜在的なニーズ」というものを常に探索し漠然としてであってもそれを自分が解決すべき課題として意識している必要がある。そうでなくては、新しい技術やインフラを見たときに「これだ!」と思いつくことなく他人事としてしかとらえることができないからだ。すなわちビジネスのデザイナーにとって、セレンディビティは必要な能力で、潜在的なニーズを見つけることは最初の仕事である。その2つによって、ジョブズのように誰も思いつかなかった製品をあたかも「発明」したかのように世に送り出すことができるのだ。だから技術者でなくとも発明はできる、ただし技術を理解する力は必要だが。実はディスプレイに貼った「デジタルビジネスデザインの進め方」には、0番として手書きで「だれも気づいていない潜在的なニーズを探索し解決すべき課題を定義する」と付け加えてある。

" The technology will come first, the products second, and then the needs will slowly appear, as new applications become luxuries, then "needs," and finally, essential."

まず技術が最初に来て、次に製品、そして新しいアプリケーションが快適になるに連れてニーズがゆっくりと顕在化し、最後にそれが必要不可欠なものになる。

この「新しいアプリケーションが快適になるに連れてニーズがゆっくりと顕在化する」という部分が非常に興味深い。新しい製品がもたらす新しいアプリケーションすなわちユーザー体験は、なかなか市場に受け入れられない。今までになかったもの、さらに誰も気づかなかった潜在ニーズを満たすもの、先進的であるがゆえに、理解されるまでに時間がかかるのは当然と言えば当然のこと。これはiPodが出現したときのことを考えるとわかりやすい。2001年にiPodが「1,000曲の音楽をポケットに...」と発売されてから爆発的なヒットとなるまでに2年以上かかっている。その間に容量が増えたとかWindowsにも対応したとか、いくつかの改善はあったものの基本的なアプリケーションは変わっていない。「アプリケーションが快適になる」とは、人々が新しいユーザー体験に慣れるには時間がかかるということと、アプリケーションが改善されてユーザー体験が快適になるということの2つの意味があるのだと思う。

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